Interaction de compatibilité

Coopération × Concertation

Ce couple compare le moment où la personne préfère associer les autres à la construction d'une réponse avec le degré auquel le manager l'associe à l'examen des options avant une décision qui le concerne.

Ce couple est l’un des dix couples actifs et équipondérés. Les quatre-vingt-dix autres croisements restent neutres dans la version actuelle.

Coopération×Concertation

Principe

L’écart compte. Pas un “bon” côté.

Le moteur conserve l’écart absolu pour la distance et l’écart signé pour choisir le sens de l’insight. Il ne transforme jamais un niveau élevé ou faible en qualité ou défaut.

Trois lectures

Ce que peut signifier l’écart.

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Manager en dessous

Quand le manager associe moins la personne à l'examen des options qu'elle ne le souhaite, elle peut avoir le sentiment d'être sollicitée pour fournir de l'information plutôt que pour construire la décision. La recherche sur la justice des procédures éclaire cet écart. Dans une expérience menée auprès de 179 étudiants autour de la fixation d'un objectif, pouvoir donner son avis avant la décision rendait la procédure plus juste aux yeux des participants que de ne pas pouvoir s'exprimer, et plus juste qu'un avis recueilli après coup [2]. Le sentiment d'influence n'expliquait qu'une partie de cet effet : être entendu comptait aussi pour lui-même [2]. Ce résultat vient du laboratoire, mais il distingue deux situations que l'on retrouve au travail : être consulté sur les options, ou être informé d'un choix déjà arrêté. Ce que le manager peut ajuster sans renoncer à décider : présenter les options avant de trancher, puis expliquer ce qui a été retenu de l'avis de la personne. De son côté, la personne peut préciser sur quels sujets elle souhaite être associée, ce qui évite de transformer l'écart en demande générale.

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Niveaux proches

Quand les positions sont proches, le moment où la personne est associée à la réflexion correspond à celui qu'elle préfère, et le passage entre réflexion, échange d'options et décision devient plus fluide. La recherche invite toutefois à ne pas lire cette proximité comme un gage de réussite. Une relecture de onze synthèses de travaux conclut que la participation aux décisions a des effets statistiquement réels sur la performance et la satisfaction, mais que leur taille moyenne est faible [1]. Associer davantage n'est donc pas un bénéfice automatique, et associer moins n'est pas une faute ; ce que PIMPmyBOSS observe ici, c'est l'accord entre le degré de Concertation et la façon dont la personne préfère construire ses réponses. Le moment compte aussi : un avis donné avant la décision n'est pas perçu comme un avis recueilli après [2]. Enfin, des positions proches ne disent rien du respect accordé au point de vue de la personne, qui se lit à part dans les signaux de qualité relationnelle, pas plus qu'un écart n'annonce une relation difficile. Limite scientifique : les études citées ne démontrent pas que la proximité des réponses sur ce couple prédit la performance, la santé ou la qualité d’une relation. Il s’agit d’une lecture descriptive de l’écart entre deux réponses.

Manager au-dessus

Quand le manager associe davantage la personne à la construction collective qu'elle ne le souhaite, elle peut manquer du temps nécessaire pour élaborer d'abord sa propre approche. La recherche sur la production d'idées en groupe apporte ici un résultat contre-intuitif. Une méta-analyse de ces expériences conclut que des personnes qui réfléchissent d'abord séparément, avant de mettre leurs idées en commun, peuvent produire davantage d’idées que des groupes qui réfléchissent ensemble dès le départ, dans les tâches expérimentales étudiées [3]. Dans une série d'expériences, la majeure partie de cette perte s'expliquait par un blocage : pendant qu'un membre parle, les autres attendent leur tour et une partie de leurs idées se perd [4]. Ces travaux portent sur la génération d'idées, souvent en laboratoire, et non sur la préparation de décisions managériales. Ils rejoignent pourtant la préférence décrite par un niveau bas de Coopération : réfléchir seule avant de confronter. Un ajustement possible consiste donc à séquencer plutôt qu'à réduire la Concertation : un temps de réflexion individuelle, puis l'échange collectif sur les options.

Limites

Ce que cet écart ne permet pas de conclure.

Une proximité sur ce couple ne prouve pas qu’une relation fonctionne bien. Un écart ne prouve pas qu’elle fonctionne mal. La compatibilité reste séparée de la qualité relationnelle et de la note vécue.

Dans la restitution active, un insight dyadique n’est affiché que si l’écart absolu atteint au moins 3 points ; au maximum trois insights sont retenus parmi les dix couples.

Définir avant d’interpréter

Les deux axes ont leur propre définition.

CoopérationCoopération mesure à quel moment tu préfères faire entrer les autres dans la construction d'une réponse à un sujet nouveau ou complexe : d'abord élaborer ta propre approche puis la confronter, ou mettre le sujet en commun très tôt. Les deux moments ont des effets documentés. Une méta-analyse sur la production d'idées montre que les groupes qui réfléchissent ensemble produisent moins d'idées que les mêmes personnes réfléchissant d'abord séparément, et que l'écart grandit avec la taille du groupe [1] ; la cause principale identifiée est l'attente de son tour de parole, qui fait perdre des idées en chemin [2]. L'axe ne dit pas si tu aimes travailler avec les autres ; il dit quand tu préfères que la mise en commun commence.ConcertationConcertation mesure jusqu'où ton manager t'associe à l'examen des options avant une décision qui lui appartient et qui concerne directement ton travail : recueillir les éléments utiles puis trancher, ou discuter les options avec toi et peser ton point de vue avant d'arbitrer. La recherche sur la participation aux décisions donne une mesure réaliste de ce qu'elle produit : une réanalyse des travaux disponibles conclut à un effet réel mais modeste sur la performance et la satisfaction [1]. Un autre résultat étudié concerne le sentiment d'équité : pouvoir s'exprimer avant la décision le renforce, davantage qu'après, même quand l'avis ne change pas l'issue [2]. L'axe mesure cette place donnée à ton point de vue, pas la qualité de la décision finale.CompatibilitéComprendre le calcul global des dix couples.

Sources et limites des preuves

Ces publications éclairent les concepts présentés ; elles ne valident pas directement le questionnaire, ses scores ou sa formule de compatibilité. Une référence issue d’un résumé ne permet pas de vérifier toutes les nuances d’une publication.

Wagner, J. A. (1994). Participation's effects on performance and satisfaction: A reconsideration of research evidence. Academy of Management Review, 19(2), 312-330. DOI : 10.2307/258707
Lind, E. A., Kanfer, R., & Earley, P. C. (1990). Voice, control, and procedural justice: Instrumental and noninstrumental concerns in fairness judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 59(5), 952-959. DOI : 10.1037/0022-3514.59.5.952
Mullen, B., Johnson, C., & Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology, 12(1), 3-23. DOI : 10.1207/s15324834basp1201_1
Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 497-509. DOI : 10.1037/0022-3514.53.3.497